I casen møder du Søren Sjøstrøm Hansen, Head of Operations i Hans Følsgaard, der har globalt ansvar for bl.a. intern salgssupport, lager, indkøb, logistik og stamdata. Virksomheden, der leverer innovative tekniske løsninger og produkter til produktionsindustrien og infrastrukturen, blev grundlagt i 1922 og har altid været synonym med kvalitet, pålidelighed og ordentlighed. 

Som Head of Operations er Sørens vigtigste mission at udvikle virksomhedens processer og præge kulturen samt menneskene til løbende at tænke lønsomhed og dermed optimere anvendelsen af ressourcer og omkostninger uden at sætte deres relationer over styr. 

Koncernen krævede svar og handling
Da vi mødte Hans Følsgaard, kæmpede virksomheden med en primær udfordring: et overvældende lager på 118 millioner kroner. Lagerstørrelsen var et konkurrenceparameter for at kunne levere hurtigt til kunderne, hvor påvirkningen fra coronaepidemien og sourcing- og transportudfordringerne havde sat sine spor.

Og fordi Hans Følsgaard er ejet af en stor kapitalfond, bankede bestyrelsen på døren og udbad en forklaring på den høje kapitalbinding samt en plan for at reducere denne. 

 Det blev tydeligt for Søren, at et quickfix ikke ville løse problemet med lageret, og nu blev opgaven at overbevise bestyrelsen om at investere i en langsigtet indsats:

“Der er andre spilleregler, når man er medlem af en stor koncern. Vi skal løbende kunne forklare og retfærdiggøre hver en pengebinding” 

Og fordi problemet kaldte på en strategisk forandring i måden at tænke på, søgte Søren ikke bare endnu et stykke software, men en reel sparringspartner og en metode til at drive en længerevarende transformation. Den slags transformation, der handler 20% om teknik og 80% om mennesker.

Den store frustration
I årene efter corona mærkede Hans Følsgaard, ligesom alle andre globale virksomheder, presset på deres supply chain, og de store skift i markedet krævede, at virksomheden kunne reagere hurtigt.

“Det var utroligt frustrerende ikke at kunne reagere proaktivt,” fortæller Søren Sjøstrøm, Head of Operations hos Hans Følsgaard. “Vi følte os konstant på bagkant.”

Men årsagen til Sørens frustration var ikke bare problemet med kapitalbindingen. Det var et symptom på en dybere udfordring: en virksomhedskultur, der var dybt forankret i gamle traditioner og vante arbejdsgange med solide rødder i den 100 år gamle virksomhed.

“At ændre mindset er som at vende en supertanker – det tager tid, og nogle gange føles det som ét skridt frem og tre tilbage.”

Fra software til strategi
Samarbejdet med Inact blev startskuddet til en transformation, der rakte langt ud over software og teknik. “Systemet er sekundært,” understreger Sjøstrøm, der lægger vægt på, at systemer ikke er bedre end de input, det får, og de mennesker, der skal bruge det. “Det handler om processer og mennesker. Inact gav os metoden og værktøjet og blev vores partner i at skabe ægte forandring.”

Da Søren tiltrådte stillingen som Head of Operations, droppede han alt om “bare” at gennemtvinge et nyt system som quickfix. 

I stedet talte han om, hvordan man ændrer adfærd hos medarbejderne: “Da jeg kom ind, skiftede vi fokus fra systemteknik til mennesker og adfærd. Det var dét, der gjorde forskellen,” uddyber Søren.

Søren fortæller, at en af de største styrker ved Inact Now er det intuitive og enkle design, der giver øjeblikkeligt mening for medarbejderne og får forandringen til at glide lettere ned. På den måde bliver hverdagen lettere for både medarbejderne og ham selv: “Tusinde tal er ikke sexet,” uddyber Søren. “Men en grøn eller rød pil op eller ned? Dét får folk til at finde mening og handle.”

“Jeg går ikke op i selve teknikken, men at mennesker kan bruge det.”

Systemets notifikationer, der giver øjeblikkeligt besked, når noget krævede opmærksomhed, blev hurtigt kendt som “lagerets sladrehanke”. Og medarbejderne fremhæver stadig sladrehankene som noget af det bedste ved Inact Now. Det simple, men effektive greb, viste sig at være nøglen til medarbejderne, for som Søren understreger, så skal medarbejderne altid forstå meningen med galskaben, hvis du vil lykkes med en forandring. Især i en ældre virksomhed.

Et paradigmeskift og en tilfreds bestyrelse
“Det var bedre, end vi turde håbe på,” var bestyrelsens reaktion 12-14 måneder efter opstarten af Hans Følsgaards transformation. Den udtalelse understreger ikke bare de imponerende resultater, men også det paradigmeskifte, som organisationen har skabt med Inact som fast partner.

Søren har altid været stålsat i sin tro på at lykkes med forandringen og skabe store resultater på bundlinjen, men ikke alle var lige overbeviste i starten: “De troede ikke på mig, da jeg sagde, at vi kan forbedre bundlinjen med to procentpoint ved at få styr på vores processer og adfærd hen over en periode på 2-3 år.” 

Men den skepsis er ved at blive gjort til skamme. Se bare her: 

“Det er ikke bare et operationelt projekt, det er strategi,” forklarer Søren, der understreger, at en kulturændring tager tid og kræver tålmodighed, så det er vigtigt at få ledelsen med fra start: “Ledelsen skal være fuldt indforstået og engageret. Hos os har ledelsen accepteret, at vi nogle gange går et par skridt tilbage, før vi kan gå frem igen, men alle har været fantastiske medspillere.”

Samarbejdet med Inact har gjort komplekse data tilgængelige og forståelige for alle i organisationen. Og det har ikke bare forbedret beslutningsprocesser, men også skabt en kultur af datadrevet ansvarlighed og fokus på lønsomhed. Derfor har det også været nødvendigt at have stort fokus på data og dennes validitet.

Derudover, er der selvfølgelig de målbare resultater:

• Reduktion af lager fra 118 millioner til 88 millioner kroner

• Øget gennemsigtighed og fælles forståelse på tværs af indkøb og salg – og ikke mindst bedre styring 

• Potentiale for yderligere forbedring af bundlinjen med to procentpoint gennem optimering af basale processer

Så hvad byder fremtiden på?
Som med ethvert hus, skal fundamentet være på plads. Og med det grundlæggende fundament på plads ser Hans Følsgaard nu frem mod endnu mere avancerede analyser og optimeringer på tværs af virksomheden. “Vi har kun skrabet overfladen,” siger Søren entusiastisk. ”Vi er først lige begyndt på rejsen.”

Heldigvis anerkender både bestyrelsen og Hans Følsgaards ledelse, at ægte vedvarende transformation tager tid. Med opbakning fra ledelsen og Inact som partner, er virksomheden klar til fremtiden og arbejdet mod en mere kontrolleret supply chain.

Her er fem ting, du som supply chain-ansvarlig kan lære af Hans Følsgaards transformation:

1. Teknologi er et værktøj, ikke en løsning i sig selv
2. Kulturel forandring er nøglen til langvarig succes
3. Ledelsens engagement er afgørende for transformative projekter
4. Brugervenlige systemer fremmer engagement hos medarbejderne
5. Tålmodighed og vedholdenhed er essentielle i større forandringsprocesser

Sørens resultater med Hans Følsgaards viser, at med de rigtige værktøjer, det rette mindset og en dedikeret indsats, kan enhver virksomhed blive mere effektiv og lønsom. Uanset alder eller tradition.

Hans Følsgaard er en international tech-virkomhed, der leverer innovative tekniske løsninger og produkter til produktionsindustrien og infrastrukturen, såsom fiberudrulning, vindmølleindustrien, solcelleparker og andre industrier med fokus på den grønne omstilling. Virksomheden blev grundlagt i 1922 og har længe været synonym med kvalitet, pålidelighed og ordentlighed. 

www.folsgaard.com