Det nye produkt giver mening i salg – men koster i drift og kapital
.jpg?width=40&height=40&name=Anna%201290x1470%20(1).jpg){kind=small}
Beslutningen om at introducere et nyt produkt gør ikke bare jeres sortiment større – det gør jeres forretning mere kompleks.
Men beslutningen bliver sjældent taget i drift, lager og indkøb, hvor konsekvenserne ellers mærkes.
Den bliver taget i salg, hvor en sælger ser en mulighed:
Sortimentet skal udvides med et specialprodukt til en kunde i Tyskland.
Kunden efterspørger det. Potentialet er tydeligt.
Så I gør det rigtige – på papiret:
I finder en leverandør med en passende MOQ, accepterer en længere leveringstid og tager varen på lager for at kunne levere hurtigt.
Men det nye produkt skaber ikke bare ny omsætning – det skaber ny kompleksitet i drift, indkøb og lager:
Indkøb skal navigere i nye MOQ’er, leveringstider og leverandørkrav.
I driften opstår spørgsmålet:
“Hvordan skal vi egentlig styre det her produkt?”
Men der er ikke noget svar – for det blev ikke afklaret, da beslutningen blev taget.
Og forecast? Der er ingen historik. Så disponeringen bliver baseret på mavefornemmelse og manuelle vurderinger – og ender ofte i restordrer eller overlager.
Salg fortsætter med at love produktet til kunderne.
Imens bliver disponeringen manuel, fordi produktet falder uden for jeres nuværende setup og derfor skal vurderes manuelt igen og igen.
Og det er ikke et enkeltstående tilfælde. Det er et mønster.
Problemet er ikke, at I tager beslutningen.
Det er, at I tager den uden at se konsekvenserne.
For selvfølgelig skal I introducere nye produkter – I skal bare forstå, hvad de indebærer.
Hvis I ikke gør det, viser det sig i jeres hverdag.
Når beslutningen koster
Du oplever det sikkert dagligt:
En hastebestilling, fordi noget er løbet tør.
Lidt ekstra lager “for en sikkerheds skyld.”
En ordre, der lige skal rykkes rundt.
En hurtig beslutning, fordi der ikke er tid til andet.
Det nye produkt, der startede som en mulighed, bliver til flere særregler, flere beslutninger, mere koordinering og flere undtagelser i en allerede travl hverdag.
Produktet begynder at involvere:
-
nye måder at købe ind på
-
nye måder at planlægge på
-
nye situationer, der ikke passer ind i det eksisterende setup
Og hver gang noget afviger, ender beslutningen hos drift, fordi der ikke er en fast måde at håndtere det på.
Over tid bliver:
Flere varer til flere beslutninger.
Flere beslutninger til mere koordinering.
Mere koordinering til flere undtagelser.
Og pludselig bruger I mere tid på at håndtere jeres sortiment end på at optimere det.
Og det produkt, der skulle skabe mere omsætning?
Det begynder at tage mere tid og kapital i hverdagen, end det giver tilbage.
Konsekvenserne begynder at blive tydelige, men hvor gik det egentlig galt?
Stil de rigtige spørgsmål før I træffer beslutningen
De fleste virksomheder spørger:
“Kan vi sælge det her?”
Men det er ikke det, der afgør, om det bliver en god forretning.
Det rigtige spørgsmål er:
“Hvad kommer det her til at kræve af os i hverdagen – og kan kompleksiteten betale sig?”
Fordi nye produkter er sjældent bare varer.
De er små investeringsbeslutninger i forklædning - som skal træffes med forståelse for den samlede omkostning i drift, kompleksitet og kapital.
Før I opretter et nyt produkt, bør I derfor ikke blot kunne svare på, hvad I tjener, men hvad produktet kræver:
-
Kan vi sælge det – er der et marked for produktet?
-
Hvad er succeskriteriet – hvilke konkrete betingelser skal være opfyldt, for at produktet er lønsomt for forretningen?
-
Hvem er aftageren – har I en eksisterende leverandør eller skal I ud og finde en ny?
-
Hvad koster produktet at introducere – hvilke omkostninger er forbundet med at lancere produktet og er investeringen pengene værd?
Nu handler beslutningen ikke kun om toplinjen - men om konsekvenserne.
Brug jeres penge på det rigtige
Bundlinjen er enkel:
Kompleksitet koster – i tid, kapital og koordinering.
For hver ny vare sker det samme:
Potentialet virker tydeligt i starten – efterspørgslen er der, og beslutningen giver mening.
Konsekvenserne viser sig først senere – i flere undtagelser, afskrivninger og stigende kapitalbinding.
Derfor handler beslutningen om et nyt produkt ikke kun om potentiale – men om den kompleksitet, I siger ja til.
For ikke alle produkter er lige meget værd – men alle skaber kompleksitet.
Spørgsmålet er, om kompleksiteten betaler sig.
Når først I ved, om produktets værdi overstiger dets kompleksitet, så ved I, om I bruger jeres penge på det rigtige.
De fleste forstår først kompleksiteten, når det er for sent.
Træffer du dine supply chain-beslutninger på det rette grundlag?
Vi deler viden, perspektiver og erfaringer, der udfordrer vanetænkning og hjælper dig med at navigere i komplekse supply chain-beslutninger.
