Servicegrad og kapitalbinding: Find balancen | Inact

Salg vil have varerne på hylden.

Økonomi vil have kapitalen ud af lageret.

Og du sidder i midten med ét lagerbudget og tusindvis af varenumre.

Det kan ligne en forhandling, hvor den ene part må give sig. Men balancen mellem servicegrad og kapitalbinding starter med et regnestykke, du kan lave vare for vare.

Det korte svar: Når alt andet er uændret, kræver en højere servicegrad mere sikkerhedslager, og det binder mere kapital. Men i praksis kan du også forbedre servicegraden på andre måder. Mere stabile leverancer kan fx løfte servicegraden uden ekstra lager.

Den rette balance afhænger af, hvad det koster at holde det ekstra lager, sammenlignet med hvad det koster at løbe tør. Derfor hører servicegraden hjemme på vare- eller segmentniveau, ikke som ét mål for hele lageret.

Denne guide viser, hvorfor de sidste procentpoint servicegrad er så dyre, hvordan du finder en optimal servicegrad for forskellige varer, og hvor kapitalbindingen faktisk kommer fra. Vi bruger ét konstrueret eksempel hele vejen igennem, så du kan regne efter.

Hvorfor koster høj servicegrad så meget kapital?

Forestil dig en komponent med et gennemsnitligt salg på 400 stk. om måneden. Salget svinger fra måned til måned. Standardafvigelsen er 120 stk., hvilket er et mål for, hvor meget salget varierer omkring gennemsnittet. Leverandøren har en fast leveringstid på én måned, og varen koster 250 kr. pr. stk. Alle tal er konstruerede til eksemplet.

Det sikkerhedslager, der skal dække udsving i salget, mens du venter på varerne, kan beregnes på flere måder. Her bruger vi den klassiske normalfordelingsformel, som Peter L. King blandt andre gennemgår i APICS-artiklen "Crack the Code".

Formlen regner ud fra cyklusservicegrad: sandsynligheden for ikke at løbe tør i en genopfyldningsperiode. Det er ikke det samme som at levere 95 % af den efterspurgte mængde, og det vender vi tilbage til.

Sikkerhedslager = z × standardafvigelse på efterspørgslen × √leveringstid

z er en faktor fra normalfordelingen, der svarer til den cyklusservicegrad, du vælger. I Excel finder du den med =STANDARD.NORM.INV(0,95), som giver ca. 1,65 ved 95 %. Formlen forudsætter, at efterspørgslen er nogenlunde normalfordelt, at leveringstiden er fast, og at standardafvigelse og leveringstid er målt i samme tidsenhed (her måneder, så √1 = 1).

Fordi leveringstiden er fast, er det kun udsvingene i salget, der bestemmer sikkerhedslageret her. Det gennemsnitlige salg indgår ikke i formlen, men du skal stadig bruge det til at beregne bestillingspunktet. For varer med få og uregelmæssige salg holder antagelsen om normalfordeling ikke, og så giver formlen et misvisende tal.

Sådan ser det ud for komponenten:

Springet fra 90 til 95 % binder ca. 11.000 kr. ekstra. Fra 95 til 99 % binder du ca. 20.000 kr. mere. De sidste 0,9 procentpoint op til 99,9 % binder ca. 23.000 kr. alene. Hvert procentpoint bliver dyrere end det forrige, og 100 % kan formlen slet ikke give dig.

Komponenten er ét varenummer, og du kan ikke bare gange resultatet op. Hvert varenummer har sit eget salg, sine egne udsving og sin egen pris. Men mekanismen gælder for dem alle, og når du vælger servicegrad for tusindvis af varenumre, er forskellen på 95 og 99 % ikke længere en detalje. Det er et ledelsesvalg.

Servicegrad vs. lageromkostning: Hvad får du for pengene?

Bundet kapital er ikke det samme som en omkostning.

Lageromkostningen er det, det koster at holde lageret om året: renter på kapitalen, plads, håndtering, forsikring og risikoen for, at varen bliver ukurant.

Et indlæg på Dansk Lean Forum nævner bud på lageromkostninger mellem 15 og 40 % af lagerværdien, afhængigt af branche og virksomhed.

I vores eksempel antager vi, at de årlige lageromkostninger svarer til 20 % af lagerværdien. Så koster springet fra 95 til 99 % på komponenten ca. 4.000 kr. om året.

Spørgsmålet er så, om det er 4.000 kr. værd at mindske risikoen for at løbe tør. Svaret afhænger af, hvad det koster at løbe tør for netop den vare. Vil kunden gerne vente en uge, kan prisen være lav. Køber kunden hos konkurrenten, mister du dækningsbidraget og måske mere. Står en produktionslinje stille, fordi komponenten indgår i en stykliste, kan det koste mere at løbe tør én gang end hele årets lageromkostning.

Derfor findes der ikke én rigtig servicegrad. Der findes en rigtig servicegrad for hver type vare.

Hvilken servicegrad måler du egentlig?

Før du sætter mål, skal du vide, hvad tallet dækker over. Når du skal beregne servicegrad, er der flere fagligt anerkendte mål, og de giver forskellige tal for den samme vare:

• Cyklusservicegrad: den andel af genopfyldningsperioderne, hvor du ikke løber tør. Det er den, z-faktoren i formlen ovenfor styrer efter.
  
  
• Fill rate: den andel af den efterspurgte mængde, du kan levere direkte fra lager.
  
  
• Ordrelinjeservice: den andel af ordrelinjerne, der leveres fuldt.
  
  
• OTIF: den andel af ordrerne, der leveres til tiden og i fuld mængde.

Pointen er praktisk. Sætter du 95 % ind i formlen for sikkerhedslager, betyder det, at du løber tør i 5 % af genopfyldningsperioderne. Det er ikke det samme som 95 % i din KPI-rapport, hvis rapporten måler fill rate eller OTIF.

Diskussionen om servicegrad og kapitalbinding kører i ring, hvis salg, indkøb og økonomi taler om tre forskellige tal. Aftal, hvilket mål der gælder, før du forhandler om niveauet.

Hvad er en optimal servicegrad?

En optimal servicegrad er det niveau, hvor omkostningen ved at holde mere lager står mål med omkostningen ved at løbe tør.

Det niveau ligger forskellige steder for forskellige varer. Men hvad det koster at løbe tør, kan sjældent beregnes præcist i kroner. Derfor kræver beslutningen også en forretningsmæssig vurdering.

Inact tager udgangspunkt i en dobbelt ABC-analyse. I stedet for kun at sortere varerne efter omsætning klassificerer du dem på to dimensioner på én gang, fx omsætning og antal ordrelinjer. Det giver en matrix med ni segmenter fra AA til CC.

En AA-vare har både høj omsætning og mange ordrelinjer, så manglende tilgængelighed kan påvirke mange kundeordrer.

En AC-vare har høj omsætning, men få ordrer, så hver ordre vejer tungt. Om den skal have sikkerhedslager, og hvor meget, afhænger af efterspørgslen, leveringstiden og konsekvensen af at løbe tør.

Dobbelt ABC viser, hvor du skal prioritere, men den beregner ikke sikkerhedslageret.

En CC-vare har lav omsætning og få ordrelinjer. Her kan du overveje en lavere servicegrad, først at bestille varen hjem ved konkret efterspørgsel eller helt at udfase den.

Matricen gør det muligt at sætte servicemål, sikkerhedslager og genbestilling pr. segment i stedet for ét mål for hele lageret. En XYZ-analyse kan supplere med, hvor stabilt varen sælger. Når efterspørgslen er forudsigelig, kræver et højt serviceniveau mindre sikkerhedslager.

Men segmentet er et udgangspunkt, ikke en facitliste. Stil disse spørgsmål, før du låser niveauet:

• Hvem ville faktisk savne varen, hvis den var udsolgt i en uge?
• Indgår den i en stykliste, så produktionen af noget andet stopper, hvis den mangler?
• Køber en vigtig kunde den sammen med varer, der skal leveres samlet?
• Hvor lang og hvor stabil er leveringstiden?

Selv en CC-vare kan fortjene høj servicegrad, hvis én manglende skrue kan holde en vigtig kundes ordre tilbage.

Hvor kommer kapitalbindingen egentlig fra?

Når lageret er for højt, ligner det et servicegradsproblem. Men en del af forklaringen kan ligge et helt andet sted.

Tag komponenten igen, men lad leveringstiden svinge. Leverandøren leverer i gennemsnit på én måned, men med en standardafvigelse på ca. en uge (0,25 måned).

Når udsving i efterspørgsel og leveringstid er uafhængige af hinanden, kan formlen udvides sådan. Det er én af flere anerkendte modeller, og den forudsætter stadig nogenlunde normalfordelte udsving:

Sikkerhedslager = z × √(leveringstid × σ_{efterspørgsel}² + (gennemsnitligt salg × σ_leveringstid)²)

Under kvadratroden giver efterspørgslen 1 × 120² = 14.400, og leveringstiden giver (400 × 0,25)² = 10.000. Ved 98 % stiger sikkerhedslageret i modellen fra ca. 245 til ca. 320 stk. Det er ca. 75 stk. og ca. 19.000 kr. ekstra, alene for at holde den samme servicegrad, når leveringstiden bliver usikker.

Du kompenserer for leverandørens usikkerhed. Du hæver ikke servicegraden.

Sammenlign det med tabellen: At gå fra 95 til 99 % bandt ca. 20.000 kr. ekstra. I eksemplet binder en ustabil leverandør næsten det samme, før du overhovedet har hævet servicegraden.

Derfor hører leverandørperformance med i diskussionen om lagerbalance. En leverandørportefølje-analyse kan vise, hvor leveringstiderne svinger, og hvor usikkerheden kan føre til et større behov for sikkerhedslager.

Og så er der lager, der skyldes noget andet end servicegraden. Det ekstra lager, du har, fordi leverandørens minimum ordremængde er 500 stk., er ikke automatisk sikkerhedslager. Og varer uden salg er ikke nødvendigvis overflødige.

En reservedel kan stå i årevis og stadig være kritisk den dag, en maskine står stille. Men varer uden salg, som ingen har brug for, beskytter ingen kunder. Skærer du servicegraden ned for at ramme et kapitalmål, mens den slags lager bliver liggende, risikerer du at ramme kunderne uden at få løst problemet.

Sådan finder du balancen mellem servicegrad og kapitalbinding

1. Aftal målet. Vælg, hvilken servicegrad du måler på, og hvordan den hænger sammen med den, der bruges til at beregne sikkerhedslager.
   
   
2. Del kapitalbindingen op. Skeln mellem sikkerhedslager, lager fra store indkøbspartier og varer uden salg. Det er tre forskellige problemer med tre forskellige løsninger.
   
   
3. Segmentér varerne. Brug dobbelt ABC som udgangspunkt, gerne suppleret med XYZ, og justér for styklister, nøglekunder og konsekvensen af at løbe tør.
   
   
4. Sæt servicegrad pr. segment, og regn på prisen. Vis, hvad hvert ekstra procentpoint binder af kapital, så valget bliver synligt for salg og økonomi.
   
   
5. Tjek leverandørerne. Mål den faktiske leveringstid og dens udsving, før du hæver sikkerhedslageret.
   
   
6. Følg op. Når salget, leveringstiderne eller sortimentet ændrer sig, ændrer regnestykket sig også.

Beregningen for én komponent er forholdsvis enkel. Det svære er at lave den for tusindvis af varenumre med de faktiske leveringstider og holde den opdateret, når salget ændrer sig. Med Inacts lageroptimering kategoriserer du varerne og tilpasser serviceniveau, sikkerhedslager og genbestilling efter den kategori, de lander i. Så kan du se, hvor kapitalen beskytter kunderne, og hvor den bare ligger på hylden.