Vi bruger Inact Now aktivt i hele virksomheden selv på ledelsesniveau, når vi snakker om forretningen. Eksempelvis når vi taler om lagerbinding:

Hvor har vi bundet vores lager hårdest?

Hvor stor en del fylder vores døde varer, hvor stor en del af vores A-varer og hvor stor en del af vores C-varer?

Hvad er det for nogle værdier, vi binder, som ikke flytter sig?

Samtidig har vi fokus på nye tilføjelser – varer, kunder og leverandører, så vi ikke skaber mere unødig kompleksitet.

Vi er begyndt at forlange, at alle i virksomheden på forskellige niveauer ser kritisk på bestemte ABC-koder. Når vi kombinerer flere ABC-analyser og har en CC-kunde og en CC-vare, så er det interessant at se ind i, hvor mange ressourcer vi egentlig bruger på dem. En sælger ville før i tiden sige, at det var en strategisk vare eller kunde. Med Inact Now kan vi nu se ind i, hvor strategiske de egentlig er. Det er ikke fordi, at vi ikke skal have CC-varer eller turnaround kunder, det vil vi altid have. For hver gang vi fjerner én, så kommer der bare en ny til. Vores projekter bliver aldrig færdige, man kan altid sætte barren højere og optimere på bunden.

Inact Now er i min optik at opnå, at blive mere proaktive i stedet for reaktive. Hvis vi kan nå at opdage faldgruber i tide, så får vi en mere lønsom forretning. Men det kræver, at vi tør sige kill your darlings og en gang imellem være hårde og skære fra, hvor det gør ondt.

Hvordan arbejder I med leveregler?

Når man begynder at arbejde med Inact, sætter det mange tanker igang. Vi startede tilbage i 2016 med at kigge på varerne og i det små at kigge på leverandørerne og kunderne. Vi har haft nemmere ved at arbejde med levereglerne på vores varer, hvor arbejdet med vores kunder er en anden proces, da der er flere følelser på spil, når det handler om relationer.

Når vi begynder at få indsigter fra vores data, så skal vi også begynde at arbejde med et reaktionsmønster. Det er en proces, og vi er i konstant udvikling. Det afspejler sig også i vores leveregler, som er dynamiske og hele tiden ændrer sig i takt med, at vi flytter barren. Vi kan have et sæt leveregler, der med tiden bliver til en del af driften, som vi ikke længere behøver at tænke over. Det er så her, at vi lægger en ny strategi med et nyt sæt leveregler, der skal gælde for den næste periode.

Vi er heldige med, at meget af det som I hos Inact beskæftiger jer med, lægger sig op ad vores slogan mere fokus på mindre og vores strategi, der fokuserer på lønsomhed. Samtidig er JP Group bygget op om en kultur, hvor man kigger efter optimeringer og har fokus på, hvordan vi sikrer bunden, så det vi laver er lønsomt og skaber værdi.

Med udgangspunkt i ABC-kategoriseringen udarbejdes et sæt leveregler, der bestemmer hvordan enkelte vare, kunde og leverandør i hver ABC-kategori skal håndteres alt efter hvilke type de er. Levereglerne strukturerer og systematiserer tilgangen til varer, kunder og leverandører, og gør det overskueligt for organisationen at have en differentieret tilgang til elementer og interessenter i forsyningskæden, og dermed opnå en mere lønsom forretning.

Hos JP Group ønsker vi at skabe et sprog og en bevidsthed om vores kunder; hvor ligger de egentlig henne på skalaen i forhold til rentabilitet? Det er med til at løfte barren og få nogle mere fornuftige aftaler i hus.

Helt generelt er det vigtigt for os at kunne svare på: Hvad er x for en kunde?

Sælgeren vil ofte mene, at det er en god kunde, ligesom de fleste andre kunder er – mens salgschefen kan have brug for at omsætte de gode kunder til noget mere konkret og dataorienteret.

Vi er nået så langt, at vores salgsafdeling er begyndt at få disse ABC-tanker omkring håndteringen af kunderne.

At få et fælles sprog handler eksempelvis om, at når vores salgsafdeling får mange henvendelser, der har de en køreplan for præcis hvilken service, der skal ydes til hver kundekategori. Det kan være, at en turnaround kunde bliver ved at ringe, altså dem vi ikke tjener nok på til at yde en personlig service, som vi så henviser til at lægge ordrer via webshoppen fremover. Det er ikke en nem snak at tage med kunden, men vi skal skabe sproget, så alle er med på, hvilket service level vi tilbyder de enkelte kunder.

Vi ønsker at give salgsafdelingen en forståelse og bevidsthed omkring at det er mere rentabelt at bruge vores ressourcer på de rigtige kunder. Hvis man ved, at en turnaround kunde ikke må tage mere end to minutter i telefonen, så har man et reaktionsmønster, der kan gives videre til salgsassistenterne, og hvis de ikke bliver overholdt, så har sælgeren en opgave.

Vores arbejde med kunder handler om at komme dem i nogle kasser, hvor vi også reagerer inden for kasserne. Vi har lavet nogle planer og regler for, hvordan vi vil arbejde med de her forskellige kundegrupper. På vores gruppe af new handles har vi ligesom på vores varer bestemt, at vi de første 12 måneder ser på, hvordan deres indkøbsmønster er, og hvordan de opfører sig. Hvis ikke vi har bevidstheden om kunderne og varerne, hvordan skulle vi så vide, hvad vi putter ind i vores motor? Skal de overhovedet ind i vores motor, eller skal vi måske stoppe dem inden? Det gælder for både varerne og kunderne.

På samme måde som vi arbejder med vores varer, hvor vi har bestemt, at de i de første tre måneder har de carte blanche, og vi selv skal lægge noget arbejde i dem, for at få dem til at performe. Sker der det, at vi efter 3-6 måneder begynder at nærme os et punkt, hvor vi kigger på, om ordrerne bliver lagt, og om de bliver lagt i den størrelse vi havde aftalt – det ved vi godt ikke sker overnight. Efter 6-9 måneder begynder vi at nærme os, at vi har arbejdet sammen et års tid, og så skal ordrerne altså være der. Efter de 9-12 måneder vurderer vi, om samarbejdet skal fortsætte. I bund og grund kræver det, at man tør tage den her snak undervejs med kunden. Det er klart, at det er nemmere at gøre med en ny kunde, som man ikke har nogle forventninger eller en relation til.

Når vi tænker alle disse faktorer ind, hvad er det så for nogle regler, vi kan lægge ned over kunden, leverandøren og varen, så vi bliver bedst mulige til alt det nye, vi tilføjer til vores supply chain. Lykkedes vi med det? Og hvad er vores succesrate? Hvis ikke vi forholder os til de nye tilføjelser, så ender vi med at smide rigtig meget ud – og det er vi ikke interesseret i.