Guide: Sådan opnår du profitabel vækst

Vækstambitioner kommer ofte til udtryk i flere produktintroduktioner, et bredere sortiment, nye kundegrupper, nye geografiske markeder og nye distributionskanaler – alt samme positive sunde tiltag.

Men de strategiske initiativer kommer med en hale af omkostninger, som ledelsen skal have overblik over, hvis væksten ikke skal blive til nulsum eller give underskud.

Undersøgelser viser, at kun 2/3 af en virksomheds kunde- og produktmix er rentabelt.

Spørgsmålet er nu: Kan danske virksomheder gøre det bedre?
Vores erfaring viser at: Ja, det kan de.

Lad os kaste lys over årsagerne.

Hvorfor har danske virksomheder så lav indsigt i deres kunder og produkters rentabilitet?

Fordi: Når en virksomhed vokser og tilføjer nye produktvarianter, kunder og markeder, så stiger kompleksiteten.

Øget kompleksitet skærper kravene til effektiviteten. Særligt i forsyningskæden, som nu skal forsyne flere markeder og forskellige kundegrupper og kundebehov med et stigende antal produkter og varianter. Når væksten udfordrer kapaciteten, kræver det skarp prioritering i hverdagen. Netop prioriteringen er afgørende for kundetilfredsheden og profitabiliteten.

Læs også: Kompleksitet dræber væksten i din forretning

Hvis virksomheden arbejder uden et fælles strategisk prioriteringsgrundlag, bliver beslutningerne i hverdagen overladt til ”tilfældigheder” og træffes decentralt i de forskellige afdelinger. Følelser for den enkelte kunde bliver styrende frem for fakta.

For eksempel:

Salg vil have flere produkter og varianter på hylderne.

Økonomi vil have mindre kapitalbinding og bedre cash flow.

… og i midten står forsyningskæden og prøver at balancere service og omkostninger.

Derfor er central og topstyret prioritering en nødvendighed. 

De fleste handels- og produktionsvirksomheder opererer med standard “one size fits all”, hvor alle kunder – store som små – har ret til lave priser, hurtig levering og høj service.

Én standard betyder reelt set, at nogle kundegrupper overserviceres, mens andre kundegrupper underservices.

En kundesegmentering bør være selvforklarende og opdele kunder efter profitabilitet: Vi ser ofte en simpel tredeling i “guld, sølv og bronze”, hvor guldkunderne er de få kunder der driver den profitable vækst.

Én standard betyder i værste fald store utilfredse guld-kunder og mange små urentable bronze-kunder.

Pris og service skal gå hånd-i-hånd, hvis virksomheden skal lave overskud på den enkelte kunde. Et samlet overskud i virksomheden kan skjule urentable produkter og kunder – og camouflere et stort forbedringspotentiale.

Det er tankevækkende hvor mange forskellige opfattelser af “tingenes tilstand” der kan være, når alle medarbejdere har adgang til det samme data.

En del af forklaringen ligger i den klassiske incitamentsstruktur, som avler silokultur og sub-optimering. Virksomheden har et overordnet mål om at servicere kunderne på en effektiv og lønsom måde. Det antyder, at den økonomiske værdi af den enkelte kunde berettiger lavere priser og højere service.

Det er en farlig antagelse, at medarbejderne kender prioriteringer hele vejen ned igennem værdikæden.

Læs også: Hvordan I får en superoptimeret værdikæde her.

Du kan hurtigt få en pejling på hvorvidt du og dine kollegaer er enige om prioriteringen af jeres kunder.

Udfør denne øvelse:

Vælg fem tilfældige kunder

Prioriter kunderne med 1-5, hvor 1 er vigtigst

Undersøg nu: Vil dine kollegaer i indkøb, salg eller produktion prioritere de fem kunder på samme måde? Eller vælger de nogle andre kunder?

Hvis I ikke er enige om listen, er der højst sandsynligt et forbedringspotentiale i din virksomhed.

Ved at inddele kunderne efter databaserede kriterier, skaber virksomheden et fælles billede og en fælles bevidsthed af virksomhedens produkter og kunder. Denne bevidsthed skal udmønte sig i spilleregler end-to-end fra kunden og ned igennem værdikæden.

Herunder ses et simpelt eksempel på tre forskellige end-to-end service levels, hvor kundebasen er delt op i tre forskellige serviceniveauer: Basic, Standard og Premium.

Supply chain segmentering handler i høj grad om, at give salg redskaber til at kommunikere services på forskellige niveauer og forventningsafstemme med kunden.

Uden disse redskaber risikerer virksomheden at lukke små ordrer med store omkostninger. Det bidrager til urentabel vækst. Overvej hvor ofte I har lukket en ordre og lovet kunden noget som I ikke kan holde – eller som koster jer meget at overholde?

Inviter salg indenfor i jeres supply chain segmentering. Lad dem bruge den proaktivt i dialogen med kunderne. Resultatet bliver mere tilfredse og profitable kunder.

Så er vores anbefaling at du starter her:

Sørg for at projektet har kunden for øje. Det må ikke udformes som et projekt til at reducere omkostninger.

Du må være afdelingsneutral.

Find analyse- og kommunikationsredskaber, der kan skabe gennemsigtighed og fælles bevidsthed.

Start småt.